论文摘要:依据商场营销理论和公司运营战略，研讨了高新技能公司营销的特色。经过对我国光谷高科技公司营销战略的实证剖析，阐明晰高科技公司在不同的时刻和空间，面临不同的竞赛对手，只需采纳差异化营销战略，才能在商场中站稳脚跟和坚持竞赛优势。

　　跟着我国经济敏捷开展，工业结构不断调整晋级，高科技工业从20世纪90年代起，走上了蓬勃开展的路途。以激光加工工业为例，其规划从1990年的1200万元开展到2008年的59亿元，10年增长了500多倍。但自2000年以来，跟着商场的开展，竞赛变得越来越剧烈。虽然高科技工业出产高附加值的产品，但一些企业为了可以在商场竞赛中保存一席之地，不得不采纳操控出产本钱和下降赢利的方针，而别的有许多公司开端重视拟定合理的运营战略和营销办法。

　　商场营销是研讨买方的需求，安排自己的运营活动，到达既定的运营方针。美国闻名商场营销专家KOTLER以为，商场是由特定的需求和愿望组成的，经过交流，这种需求彻底可以得到满意，愿望可以得以完成。

　　可是商场顾客的需求表现为异质化，任何规划的企业都无法出产出满意一切顾客需求的产品，因而，要依据需求的差异性进行商场细分。经过细分，了解商场的竞赛状况，开发适销对路的产品。

　　因而，每家公司都应该依据公司的运营规划、出产的产品和客户集体拟定一条合适自己公司开展的营销战略。

　　高新技能产品的营销是高科技公司经过对顾客需求的研讨和对商场竞赛状况的了解，确认其运营的方针，拟定合适自己开展的营销计划困。

　　高科技公司的产品具有高技能、高附加值的特色，出资的比重逐年上升。因而，一方面，产品研制的投人费用大;另一方面，产品赢利高。高科技产品的后一个特色使得产品商场出现巨大的潜力。经济人的行为是具有趋利性的，因而，会有许多商家投人高科技产品的出产制作，工业规划大，开展速度趋缓，然后很快构成竞赛商场;商场的敏捷老练，使得产品的周期变短，对产品技能创新的要求高。

　　别的，从商场分层而言，高科技产品瞄准的除个人用户集体外，公共收购商场也占有很大的份额，如芯片出产商首要客户群是政府机关、公共交通、校园、银行和国有企业;光纤电缆首要是我国电信等。公共收购商场并不是关闭式的，而是敞开的，也存在着竞赛。

　　也正是由于剧烈的竞赛，使得许多高新技能公司不得不面临来自同质产品在技能和价格方面的应战。因而，除了独占部分以外，一切的高新技能公司都必须拟定灵敏有用的运营战略，以便在竞赛商场中坚持产品的优势。为此，有些公司经过操控本钱，下降价格，坚持竞赛优势;有些扩展出产，经过规划效应坚持产品优势;有些经过技能创新，不断向商场推出新产品，坚持品牌优势。

　　高新技能公司营销实际上是在价格、商场规划和技能创新等方面做文章，不同的公司依据公司的规划、产品和经历战略，采纳不同的运营战略和营销办法。

　　武汉迈立特光通讯有限公司、武汉爱劳高科技有限责任公司和武汉安凯电缆有限公司都是高新科技企业，3家公司所选用的不同营销战略值得考虑。

　　武汉东湖高新技能开发区有500多家高新技能公司，每年都有企业由于运营不善或战略失误而退出商场。有些公司采纳了合适自己公司开展的运营战略和营销手法，在竞赛商场中占有了一席之地。武汉迈立特光通讯有限公司，武汉爱劳高科技有限责任公司和武汉安凯电缆有限公司便是这样的企业。

　　武汉爱劳高科技有限责任公司是民营企业，兴办于1990年，运营用于公共建筑的防雷电产品。首要客户是油库、水库、大坝工程和通讯公司。

　　武汉迈立特光通讯有限公司是我国船舶重工集团722所部属的科技开发公司，建立于2001年，依托722所技能创新才能，出产、运营铁路和公路网络的通讯体系，用于地铁、轻轨、公路和桥梁等公共工程。

　　武汉安凯电缆有限公司是荷兰DRAKA集团与武汉长江光通讯工业有限公司等于1999年联合兴办、出产、运营光纤电缆的中外合资公司。

　　爱劳1990年兴办时，瞄准公共收购这块蛋糕，由于许多公共工程都需求防雷电设备。但在其时，一方面，防雷电产品商场根本由国有企业独占，另一方面，爱劳作为一家小型的民营企业，还没有赢得商场的信赖，因而它的订单相对较少。由于公司是榜首家用半导体资料出产SB一III型半导体消雷器的，因而取得的赢利较大。其时避雷针的单位出产本钱为3万元/件，而商场的销价格格是20万元/件。

　　凭仗先进半导体技能和资料的本钱优势，加上灵敏的出产运营方式，公司很快赶上和超越技能开展滞后的国有企业，逐步占据商场，并成为最大的出售厂家。它在1991一1995年间，占据3/4的商场份额，年产值平均为3千万元。新技能使爱劳不只打破商场的独占，而且成为商场领头军。

　　1994年，浙江滨海的民营企业也开端抢夺防雷产品商场，其间许多公司和爱劳相同，运用半导体技能资料出产防雷产品。别的它们的出产规划和安排结构都与爱劳类似，具有必定的技能优势和本钱优势。几年前曾占有70%商场份额的爱劳公司只剩下30%的商场份额。

　　面临商场竞赛的压力和对手的镇压，爱劳公司很快调整了战略，决议运用在其时被以为适当超前的技能，即选用半导体少长针消雷技能出产新的防雷设备。首要这项技能可以将巨大建筑物的雷击次数削减75%，并可下降雷击发生的二次效应;其次爱劳产品开端重视全体防雷的效果。

　　新产品投人商场，马上遭到水力发电站等公共工程客户的欢迎，由于长期以来大型公共工程还没有运用过全体的雷电防护技能。新产品的热销，使爱劳的商场占有率在1995年敏捷康复，而且到达80%，年产值近5千万元。从1995到1998年，接连3年平均年产值为4千万元。

　　从1999年起，爱劳在半导体少长针消雷技能产品上又遇到许多竞赛对手，它们将爱劳的商场份额挤压到只剩下20%。所以，爱劳于2000年开端调整运营战略，一方面施行多元化战略，将运营扩展到医疗器械和生物化学制品等范畴，另一方面坚持在雷电防护产品方面的优势，将过去单一的出产和运营拓宽到研制和技能服务等范畴，而且开端进人通讯商场的防雷电技能，方针商场是移动和联通公司的移动通讯网络的基站防雷。

　　迈立特是722研讨所一家部属的、具有较强军品研制才能的科技开发公司，出产和运营非军用科技产品，首要从事通讯传输及接人设备、开关电源产品的研制、出产、出售和服务。它所研讨出的Melit光纤归纳事务传输网和无线视频监控体系等通讯产品，成功地将先进的舰船通讯军用技能转化并应用于民用范畴，产品以其共同的功能，填补了专网通讯范畴的空白。

　　在电信商场中，有公共网和专网两种网络。公共网指具有很多手机用户的我国移动和我国联通的电信网络;专网是机场、码头、轻轨、地铁、公路桥梁和居民小区需求的通讯网络。

　　作为2001年才起步的一家高科技开发公司，迈立特在建立伊始就确认了自己的营销战略:施行差异化运营方针，用自己研讨的通讯传输和无线视频监控技能开发专网商场。这种差异化的战略使得公司当年完成产值8千万元。

　　迈立特经过对自己的竞赛优势和比较优势进行理性的剖析，最终挑选专网作为运营的方针，首要有3个原因:①它于2001年兴办，起步时刻较晚，而公共网现已运营数10年，它不可能与有50多年运营前史的我国电信比较，不可能很快取得必定的知名度而被商场认可。②它的规划较小。它是722研讨所部属的小公司，只需100多名员工，无法与具有10万员工的我国联通混为一谈。③迈立特在充沛认识到自己软肋的一起，也了解到自己在专网方面所具有的技能彻底可以与华为及烽烟集团这样的大型企业比美，而在计划挑选、技能办理和服务保证方面，迈立特作为军工出世的企业，更具有优势。

　　在2001年大连轻轨招标中，迈立特面临的是包含年产值超越10亿元的华为和烽烟集团等6个竞赛对手。榜首轮竞标之后，迈立特技能得分排名榜首。在第二轮竞标中，它的首要竞赛对手是我国光纤技能的龙头老大烽烟集团。虽然迈立特的报价高于一切的竞赛对手，但最终仍是人选。

　　迈立特成功夺标的要素有许多，最首要的是商场定位精确。在6家招标公司中，除迈立特外，其他5家都在公共网运营多年，而专网并不是其主攻产品。迈立特抓准这一点，拟定了详细和完好的标书，并十分专业地介绍了各个标段的工程进度、操控流程和工艺技能。这种源于军工的专业办理技能是迈立特公司具有的肯定竞赛优势，也是取胜的法宝。

　　别的，在招标前，公司从前屡次参与大连轻轨项目举行的研讨会，并在会上就有关技能问题提出了自己的构思和想象，引起了项目的监理单位北京地铁和北京城市设计院的留意。之后，公司就技能问题，也与监理单位屡次交流意见和交流。这也是公司可以打败对手的原因。

　　作为中外合资企业，安凯在光纤电缆发生上有着技能优势。它凭仗SZhmax⑧出产工艺，简直独占了我国移动和我国联通两个商场。 技能领先是安凯公司敏捷占据并独占商场的首要原因，公司在建立一年后，即2000年出售了1600km的光缆，完成产值9.8千万元。到2001年，完成出售2358km的光缆，产值1.1亿元。

　　从2001年到2004年间，公司别离出售了2358,2936,3854和6230km的光缆。虽然公司的销量在持续添加，可是公司的产值和产值并不成正比。其原因是从2002起，公司遇到来自江苏恒通电缆集团和珠海汉胜科技股份有限公司两家民营企业的竞赛。2000年建立的两家企业出产和运营与安凯同类型的产品，并于2001年开端小批量地投放商场。因而，虽然安凯感到了必定的竞赛压力，可是其销价格格坚持原有的水平，销量和产值与200()年比较仍有必定添加。

　　到了2002年，安凯电缆出售3000km，而产值却与2000年相等，仅为9800万元，与前两年比较，产值和销量不能成正比。这是由于竞赛对手恒通和汉胜以更低价格向同质商场投放了大批量的产品，然后打破了安凯在商场上的独占位置，迫使它采纳跟从方针，下降产品价格。

　　其实，安凯在2001年就进行了商场调查，估计到两家竞赛对手必定会加大投放量和下降价格与安凯竞赛。所以它采纳了将销量进步100%和销价格格下降一半的战略，以便坚持竞赛优势和保住商场份额。应该说，虽然与前两年比较，安凯遭到竞赛的要挟，但仍是存在必定的赢利空间。

　　安凯2003和2004年电缆的销量为4000km和6000km，与前一年比较增长了50%，可是两年的产值别离为1.04亿元和1.1亿元，增长幅度简直为零。应该说，两家竞赛对手在持续扩展销量和下降价格，迫使安凯采纳进步产值和下降价格的战略，以坚持住商场份额和边沿。

　　武汉安凯电缆有限公司2000一2004年销量和产值比如图1所示。2000年与2002年和2002年与2004年的两个年度销量和产值的比较，更可以阐明安凯公司添加产值和下降价格保商场份额的战略。

　　虽然产值逐年下降，边沿递减，可是安凯面临竞赛对手所采纳的添加销量和下降价格的战略仍是让它在商场中坚持住必定的位置，而不像一些同类企业被商场筛选。

　　商场是多样化的，也是瞬息万变的，不管在彻底竞赛商场，仍是在相对关闭的政府收购商场，不管是在日用品商场，仍是在高科技产品商场，商场营销没有一本圣经或许遍及适用的配方，不同的公司在不同的开展阶段和时期，都需求拟定相应的营销战略，以习惯商场的改变。

　　从武汉东湖高新科学技能开发区的3家高科技公司的营销事例可以看出，技能创新、差异化营销和进步产值保商场份额的战略在详细的竞赛环境中都是行之有用的办法。不管是像爱劳这样高附加值的创新式企业，仍是像安凯公司这样产品技能含量高的出产运营性企业，或像迈立特这样以技能为依托、重视差异化运营的企业，只需找到一条习惯自己企业运营和开展的战略，就可以在剧烈的商场竞赛中立于不败之地。

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